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构建企业数字化管理系统 ——基于精益制造和作业成本管理思想

来源:新乡企业信息化作者:新乡金蝶网址:http://www.xxkingdee.com

构建企业数字化管理系统

——基于精益制造和作业成本管理思想

一、  背景

株洲南车电机股份有限公司于2010年1月升格成为南车集团一级子公司,更名为南车株洲电机有限公司(下简称电机公司)。电机公司主要从事牵引电机、牵引变压器、风力发电电机和工业特种电机的制造,是我国电力机车、高速动车组、城轨车辆电机和变压器专业化科研、生产基地,风力发电电机最大规模生产企业之一,电力、冶金、石油、国防、电动汽车等工业特种电机产品专业化研制基地。

电机公司于2004年改制成立,公司是在原株洲电力机车有限公司的电机分厂、变压器分厂、株洲电力机车研究所电机车间等三家单位改制以后成立的股份有限公司,公司成立以后,在稳定铁路大功率牵引电机和变压器市场的同时积极开拓路外市场,在风力发电机、油田电机、民用电机等领域取得了大量的市场订单,使公司一年一个台阶快速发展。公司成立时,年销售收入是4亿,公司升格后,公司的年销售收入已快速增长到30亿,公司规划5年内的战略目标是实现年销售收入100亿元。

快速增长的市场绝大部分来源于铁路以外的市场产品。市场快速扩张要求公司面向市场也能快速响应,纵观公司几年来的发展历程,公司无时不刻都在开发满足市场需求的新产品,市场留给公司新产品开发周期非常短,而且都是产品设计一完成就进行批量生产,这对生产组织、物流供应和成本控制都提出了很高的要求。特别是近几年以来,铁道部等主要客户不断地降低产品价格,再加上原材料价格的涨价风险,使得公司产品的成本压力非常大,全员成本、全过程成本管理和控制的思想在公司全体员工中形成共识。针对成本的压力,南车集团适时的提出了精益制造的管理思想,要求集团公司下属的所有公司都全面组织实施。电机公司按照集团公司的要求结合公司的实际情况,提出了构建基于精益制造和作业成本管理思想的企业数字化管理系统,为公司又快又好的发展提供管理支撑。

二、  电机公司在系统实施前存在的问题

电机公司是2004年成立的高科技股份有限公司,且成立之后就面临着高速的发展,因此,在管理上暴露出了较多的问题,基础管理工作薄弱,已经与公司的快速发展严重不相适应了,制约了公司快速前进的步伐。2007年初,在总公司工作组的清理下,将电机公司的管理问题一一暴露出来,问题主要集中在如下几个方面:

(一)技术管理的重视程度不够,工艺管理较差。

对于制造企业而言,工艺是一切工作的前提和基础。但电机公司在这一点上是明显地违背了这一原则,工艺跟设计脱节、工艺跟生产脱节的现象非常严重,在系统上线之初,我们车间工艺人员几乎不能提供一套完整的工艺文件,绝大多数产品都是靠生产班组的工人凭个人的经验生产产品,产品的设计变更基本上没有人能讲得清,这样的管理现状且不说造成浪费,造成风力发电机质量事件的事情也就在情理之中。风电产品的质量事故一般还不能造成人员伤亡,如果是牵引电机造成重大责任事故后果将不堪设想。

(二)物流管理混乱。

电机公司是在原来的生产车间基础上成立起来的,各级管理人员都存在一种惯性思维。系统上线之前,电机公司的采购由各车间、事业部自行负责,仓库管理沿用株洲电力机车有限公司原车间管理模式,没有进行严格的出入库管理,仅按台车进行登记,出库在另外账本上按台车签认;对工卡量具出入库有登记,但随着管库人员的更换而变更账本,没有连续性。

(三)基础管理薄弱。

一个制造企业要想正常运作,物料编码、材料定额、工时定额三个标准缺一不可。而这三个标准在电机公司几乎都没有。物料编码是进行其他管理工作的基础;材料定额是编制采购计划、生产计划和进行成本控制的前提;工时定额是进行工序排产、成本核算、人力资源控制的前提。

(四)生产管理缺乏有效地过程控制。

在系统上线以前,公司,采用粗放的生产管理模式,对生产缺乏科学而周密的计划,对计划和物流供应缺乏统筹安排,生产均衡性不高,直接导致劳动生产率不高,设备和人员都得不到有效地利用,生产组织疲于奔命。

(五)成本核算数据不准。

在系统上线以前,所有采购回来的物料直接进入当月成本发生额,每月根据现场盘点数,取低价进行在产品成本的估算后,倒挤产品完工成本,这样核算虽然能满足外部报表谨慎性原则要求,但不符合成本真实性原则要求;其次是不对过程进行管理、控制,不符合内部管理、控制要求。

三、  项目组织

(一)系统目标

公司构建基于精益生产与作业成本管理思想的企业数字化管理系统目标包含基本目标和管理效能目标两个层次。

1、系统建设的基本目标

建立一套标准的物料编码、制造BOM数据清单与标准工艺路线工时定额的基础数据库;构建业务管理系统,将公司销售及售后、生产、采购、仓储、质量等经营管理活动纳入系统进行标准化管理;建立预警分析平台,对销售、生产、采购、仓储、成本等环节中的例外情况进行预警;实现从预算管理系统到业务执行系统,从预警分析平台到绩效考核平台的闭环管理系统;建立一套以作业成本管理思想为核心的作业成本管理系统,实现公司的多级、闭环成本控制系统。

2、系统管理效能目标

(1)规范物料编码管理、建立一套标准物料编码数据库;

(2)建立一套标准BOM清单数据,完善材料定额控制;

(3)建立标准工艺路线,完善标准工时定额体系;

(4)完善供应链管理,加强库存控制,减少缺料情况发生,提高物资周转率,降低材料存货成本;

(5)完善客户关系管理,提高销售订单执行准时率,建立售后服务信息管理平台,实现客户“零投诉”;

(6)完善计划价控制体系,集中采购,减少批量,降低采购成本;

(7)配合精益生产,完善配送制物流体系与生产看板管理系统;

(8)建立作业成本管理系统,实现成本的作业级核算,加强成本控制,实现成本的分级责任体系,逐步消除不增值作业,降低产品全生命周期成本;

(9)通过绩效输出平台,对各环节中例外情况进行考核控制,实现闭环管理;

(10)通过预算管理系统,提高预算管理水平,为电机公司持续性盈利能力水平的保持提供支持。

(二)组织机构

公司企业数字化管理系统是在ERP系统的基础上结合精益生产和作业成本管理思想而构建,在系统建设过程中,分为四个阶段,根据系统推进的不同阶段,为保证系统能够成功实施,成立了相应的组织机构。

1、业务流程管理及控制平台搭建阶段

2007年9月,总经理亲自动员全体员工,召开ERP项目启动大会,项目由总经理挂帅,分管生产副总为项目负责人,成立了以高层管理人员为成员的领导小组;成立了公司各职能部门经理为成员的项目小组;成立了以各部门项目主管为成员的应用小组;成立了以奥联公司实施咨询顾问和负责联系接洽人员为主体的ERP实施办公室。从四个不同层次组成实施梯队,层层负责,并通过例会制的形式现场研讨、解决,实现了实施进度、质量的整体把握。至2008年12月底,经过ERP前期工作调研、项目规划、流程重组、上线准备、系统试运行、规范流程及系统改进、系统正式运行等实施阶段,公司成功搭建业务流程管理及控制平台,并最终实现从产品销售、生产计划下达、材料采购入库及领用、产品制造及入库、材料及产品制造质量信息、产品成本核算、产品发货及售后服务等经营活动的全过程管理。

2、预警分析平台建立阶段

2009年1月,在成功搭建业务流程管理及控制平台的基础上,为给公司领导管理决策提供平台及依据,公司决定对系统进行二次开发,建立预警分析平台。为保证预警分析平台中的数据分析表和分析功能的充分性、实用性、先进性,项目组决定采取成立分业务模块的专项小组实施模式进行系统二次开发,成立以总经理为组长,分管物流副总为副组长,高层管理人员为成员的领导小组;以分管物流副总为组长,各业务模块的部门经理为组员的实施小组;以各业务模块的部门经理或业务经理为组长,业务相关人员为组员,ERP实施办公室人员为项目组配合人员的专项实施小组,包括销售、生产、采购、物流、质量、项目成本及财务分析共7个专项实施小组。至2009年6月,根据各业务单元的需求,完成预警分析平台系统设计,对于预警和分析项点可以通过系统进行全面实时的分析和预警。

3、作业成本管理系统建设阶段

2007年11月,公司组织成立了作业成本核算体系实施项目组,由公司总经理亲自挂帅,分管财务副总经理担任项目负责人,由财务部牵头,成员包括各相关部门领导、天华事务所等实施人员。同时,根据作业成本法涉及部门,下设作业成本法项目工作小组,工作小组成员包括各部门主管领导、主办会计、熟悉本部门工艺技术、熟悉本部门生产的人员等。2008年,作业成本核算体系实施项目组与ERP项目组联动,完成作业成本核算报表体系的建设,实现作业成本的核算与管理。2009年7月,为进一步有效推进作业成本管理系统的建设,成立以总经理为组长,分管财务副总为副组长,高层管理人员为成员的领导小组;分管财务副总为组长,公司各相关部门、天华事务所及奥联公司实施人员为成员的项目推进组,根据具体工作计划安排负责人,以使各项工作落到实处。

4、基于精益生产和作业成本管理思想的企业数字化平台构建阶段

2010年3月,由分管精益生产的常务副总担任公司经营管理系统负责人,成员包括经营管理系统所涉及部门领导,下设实施小组,实施小组成员包括相关部门业务人员、ERP办公室人员及奥联公司实施人员。为配合南车集团精益生产的要求,内部实施物料配送管理,外部实施供应链管理,实现物料的外部配送管理。同时,为快速响应市场,提高公司产品市场占有率,公司决定启用客户关系管理系统。

(三)实施计划

1、业务流程管理及控制平台搭建阶段实施计划:

序号

项点

工作内容

责任部门

协助单位

完成时间

1

ERP系统

流程评审

组织相关部门完成销售、生产、采购、仓储、质量等系统流程的评审

ERP办公室

营销中心

项目管理部

物流管理部

财务部

品质部

电机车间

变压器车间

2007.11

2

建立计算机网络系统

完成办公室及生产现场计算机网络系统的搭建

技术管理部

相关职能部门及车间

2008.3

3

物料编码、BOM和工艺路线、定额等基础数据的编制

完成物料编码库的建立、录入以DJ4产品为主,其它在产产品的BOM、工艺路线、工时定额等基础数据。

ERP办公室

技术管理部

电机车间

变压器车间

2007.12

4

系统操作培训

组织销售、生产、采购、仓储、质量、仓储等相关业务人员参与系统操作培训

ERP办公室

营销中心

项目管理部

物流管理部

财务部

品质部

电机车间

变压器车间

2008.2

5

系统数据初始化

库房库存,采购未开发票,销售未开发票,及DJ4产品在制品库存及车间生产动态等数据初始化

ERP办公室

物流管理部财务部

电机车间

变压器车间

2008.2

6

系统上线试运行

完成以DJ4产品为主,系统上线试运行

ERP办公室

营销中心

项目管理部

物流管理部

财务部

品质部

电机车间

变压器车间

2008.4

7

系统第二次试运行

在产品和库存物资重新清理,系统数据再次初始化,以动车产品及DJ4产品为主系统第二次试运行

ERP办公室

物流管理部

财务部、品质部、电机车间

变压器车间

2008.9

8

特电事业部纳入系统,上线试运行

完成系统操作培训、数据初始化、上线试运行

ERP办公室

特电事业部

2008.10

9

系统全面正式运行

系统全面正式运行,实现产品成本核算管理

ERP办公室

各职能部门、车间及事业部

2008.11

2、预警分析平台建立阶段实施计划

序号

项点

工作内容

责任部门

协助单位

完成时间

1

ERP系统操作手册的编制

结合系统流程及实际运用情况,按岗位编制系统操作手册

奥联公司

ERP办公室

2009.1

2

ERP系统权限体系建设

全面结合公司实际与ERP系统流程、功能点,编制相关制度或文件;各使用部门填报权限申请表,统一设置权限

ERP办公室

各相关部门

2009.3

3

制定ERP系统管理办法

制定ERP系统相关管理办法:《ERP系统运行管理办法》、《ERP用户管理办法》、《物料编码管理办法》。

ERP办公室

人资企管部

2009.4

4

规范物料编码管理

统一整理编码,制定编码管理制度,规范物料编码使用

ERP办公室

技术中心、

采购部、

储运部、

工艺管理部、各车间及事业部

2009.6

5

与总公司物流的接口

完成与总公司物流系统(金蝶系统)的接口设计,做物料编码的对应。

奥联公司

ERP办公室

采购部

储运部

财务部

2009.2

6

与PDM系统的接口

完成与PDM系统的接口设计,实现PDM系统物料编码数据与ERP系统数据同步。

奥联公司

ERP办公室

技术管理部

技术中心

2009.3

7

工装模具、工卡量具管理系统

实现工装模具、工卡量具的卡片管理、领用与归还及台帐管理

ERP办公室

储运部

车间及事业部

2009.2

8

ERP数据挖掘与分析

项目实施小组完成销售、采购、生产、项目成本、质量、物流及财务模块的数据挖掘与分析

ERP办公室

项目实施小组

2009.5

9

建立预警分析平台

根据ERP数据挖掘与分析的情况,完成预警分析平台系统功能的设计

奥联公司

ERP办公室

2009.6

3、作业成本管理系统建设阶段

序号

项点

工作内容

责任部门

协助单位

完成时间

1

ERP系统一期工程业务流程管理及控制平台系统功能运用验收

根据ERP系统一期项目实施计划书进行系统验收,并提出改善措施

财务部

奥联公司

2009.8

2

金蝶与ERP系统的无缝链接

金蝶与ERP基础资料同步更新

奥联公司

财务部、

2009.9

3

制定与项目管理、作业成本管理相结合的ERP系统全面预算管理方案

充分调研公司预算管理现状初步制定预算管理体系方案

天华事务所

财务部、ERP办公室

2009.9

中旬

组织公司相关人员讨论方案,提出改进建议,确认评审

财务部

ERP办公室、成本管理部

2009.9

月底

4

固定资产管理系统

整理固定资产数据(包括设备功率),将可明确使用班组的设备等固资指定到各班组

资产安全运营部

财务部、制造单位

2009.9

中旬

将数据导入系统,完成固定资产管理模块初始化

奥联公司

财务部

2009.9

下旬

测试系统折旧计提、折旧费分配准确性

奥联公司

财务部

2009.9

月底

系统上线运行

财务部

资运部、奥联公司

2009.10

5

基于成本动因的间接费用分配

提出成本动因分配方案,并完成评审

成本管理部

财务部、天华公司

2009.10

6

开发完成各级作业中心、责任中心报表体系

结合公司实际、制定报表体系初稿

成本管理部

财务部、车间、事业部等

2009.11

中旬

组织相关人员评审

财务部

车间、事业部等

2009.11

下旬

综合评审意见,确定报表体系

成本管理部

财务部、车间、事业部等

2009.11

月底

完成作业成本报表体系系统开发

奥联公司

财务部、车间、事业部等

2009.12

作业成本管理系统上线运行

ERP办公室

财务部、成本管理部、车间、事业部等

2009.12

7

设计成本管理系统

调研设计成本控制管理需求定义管理要素

成本管理部

技术中心、工艺管理部、天华事务所

2009.9

设计成本控制模式方案

成本管理部

天华事务所

2009.10

ERP与PDM系统集成

奥联公司

ERP办公室

2010.2

ERP功能模块设置

奥联公司

ERP办公室

2010.3

设计成本控制模式试行

成本管理部

技术中心、工艺管理部

2010.4

4、基于精益生产和作业成本管理思想的企业数字化平台构建阶段实施计划

序号

项点

工作内容

责任部门

协助单位

完成时间

1

生产看板系统

牵引电机分厂

线圈楼看板系统

综合管理部

电机分厂

奥联公司

2010.9

生产动态看板

制造管理部

各分厂

综合管理部


物料动态看板

储运部

采购部

综合管理部


2

绩效管理系统

KPI绩效指标体系

综合管理部

各部门

2010.6

ERP运行绩效体系

综合管理部

各部门

2010.7

公司经营指标体系

综合管理部

各部门

2010.8

作业成本指标体系

财务部

各部门

2010.8

3

全面预算管理系统

建立系统权限体系

ERP办公室

各部门

2010.3

系统流程及操作培训

奥联公司

各部门

2010.3

系统基础数据设置及数据初始化

财务部

ERP办公室

2010.4

费用预算系统上线试运行

财务部

各部门

2010.5

设置产品制造成本预算数据

制造管理部

ERP办公室

2010.5

制造成本预算系统上线试运行

制造管理部

各分厂

2010.6

4

供应商管理

制定供应商管理系统方案

采购部

ERP办公室

2010.6

供应商管理系统平台开发

奥联公司

ERP办公室

2010.8

供应商管理系统各功能模块试运行

ERP办公室

相关职能部门

2010.9

供应商管理系统正式运行

ERP办公室

相关职能部门

2010.10

5

客户关系管理

制定客户关系管理系统方案

业务部

ERP办公室

2010.7

客户关系管理系统平台开发

奥联公司

ERP办公室

2010.10

客户关系管理系统各功能模块试运行

业务部

相关职能部门

2010.11

客户关系管理系统正式运行

业务部

相关职能部门

2010.12

四、  系统框架

从2010年公司升格为南车集团一级子公司后,公司领导班子正视管理中存在的问题,表现出全面加强管理的信心和决心。结合南车集团要求的实施精益制造管理思想的要求,提出了构建基于精益生产和作业成本管理思想的全数字化管理系统的构想。总体要求是公司管理的各个环节、各个层面都要纳入系统管理。企业数字化平台总体框架及作业成本管理系统结构框架图如下,系统分成七个管理平台:

(一)业务流程管理和控制平台:

业务流程管理和控制平台实现从销售订单管理到主计划、物料需求计划、能力分析、采购计划、生产作业计划、生产过程控制、质量管理、仓库管理及物料配送、成本控制及核算、产品BOM及产品工艺流程管理、工艺定额等工艺数据管理,设备、工装、模具、工具等其他制造资源管理,员工及绩效管理,资产管理等从产品设计到产品销售及售后服务的全过程管理。

主要包括:销售管理子系统、采购管理子系统、生产管理子系统、质量管理子系统、BOM管理子系统、工艺管理子系统、设备管理子系统、成本管理子系统、库房管理子系统、固定资产管理子系统、人力资源管理子系统、档案管理子系统、工装模具管理子系统、工具刀具管理子系统、劳保用品管理子系统以及基于业务流程的信息交流平台。

(二)预警分析平台:

在成功实施业务流程管理和控制平台的基础上,真正做到为管理决策提供平台和依据。满足各个业务管理单元的需求,对于预警和分析项点进行全面实时的分析和预警。包括:生产预警分析子系统、采购预警分析子系统、仓储预警分析子系统、质量预警分析子系统、销售预警分析子系统、成本预警分析子系统及财务预警分析子系统等。

(三)全面预算管理平台:

全面预算管理是企业经营管理中使用较为普遍的财务管理工具,也是企业经营管理实现以财务管理为核心的重要手段之一,在塑造具有国际竞争力企业的今天,其作用尤为重要。

全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员预算管理要求企业的业务人员、非业务人员,包括公司负责人、车间级部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员,都必须参与到预算管理中去,强调所有人员的参与,而不是仅仅是财务人员和经理层人员的责任;全过程预算管理要求企业的各项经营活动,无论是在事前、事中还是在事后都要纳入到预算管理中来,强调的是过程控制和结果控制的均衡性;全方位预算管理要求企业一切生产经营活动都必须纳入到预算管理,包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政管理、人力资源管理等,强调预算管理的整体性概念。

包括:费用预算管理、资本性支出预算管理、成本预算管理、新产品开发预算管理、预算下拨管理、预算控制(报账系统)等。

(四)作业成本管理平台:

公司在2008年提出作业成本管理平台的建立,按照作业成本管理的要求,其核心内容无外乎三个方面,一个方面是按作业来核算成本;第二个方面是按作业控制成本;第三个方面是按作业来评价和分析成本。最后将分析的结果应用到成本控制、绩效管理方面。

1、电机公司的作业成本管理系统总体框架分为两个部分:生产性作业成本管理系统和非生产性作业成本管理系统。其中非生产性作业成本管理系统包括:管理费用、销售费用、财务费用、资本性支出、新产品开发费用等。生产性作业成本系统包括构成产品成本的各种成本要素。

2、作业成本管理的标准:

n  生产性作业成本中的直接材料费:编制分产品、到工序、到作业中心的材料消耗定额。并把它作为进行作业成本中直接材料成本控制的标准。

n  生产性作业成本中的其他工时性费用:编制分产品、到工序、到作业中心的标准工时定额,并把它作为进行作业成本中其他工时性费用控制的标准

n  生产性作业成本中的动力费用控制标准:根据每个作业中心所占用的设备的功率因素来分别核定每个作业中心的动力费分配标准。

n  生产性作业成本中折旧费用控制标准:根据每个作业中心所占用的设备提取的折旧作为分配和控制标准。

n  生产性作业成本中的刀具费用控制标准:制定分产品、到工序和作业中心的刀具消耗定额,并把它作为刀具费用控制的标准。

n  非生产性作业成本中管理费用、销售费用、财务费用、新产品开发费用

n  资本性支出控制标准:编制相应的预算并作为刚性预算控制的标准。

n  非生产性作业成本中设计成本管理的标准:编制新产品成本预算并把它作为设计成本控制的标准进行设计成本评审。

3、作业成本控制办法:

n  生产性作业成本中的直接材料费:根据每天的工序作业计划按工序定额进行工序物料配送,达到直接材料全面控制的目的。所有计划外的用料必须经过严格的审核并分清责任才能发料。质量补料和工艺补料都要经过相应的管理流程并分清责任,储运部才能看到料单。

n  生产性作业成本中的动力费用控制、生产性作业成本中折旧费用控制、生产性作业成本中的其他工时性费用等通过员工的实时报工来实现控制,为了保证计划的按时完成,员工报工由系统进行自动考核。

n  生产性作业成本中的刀具费用控制:每月末对每个班组的刀具用量进行定额分析,超过定额的进行赔偿,节约的进行奖励。

n  非生产性作业成本的控制全部通过全面预算管理系统进行刚性控制。

n  设计成本控制通过建立设计成本管理平台,设计人员在产品设计过程中进行实时的成本模拟,并将成本评审纳入设计评审流程。

4、 作业成本核算分析考核:

n  实现了按产品、分部件、零件到工序级(作业)的完工产品成本核算。

n  实现了按产品,分零部件到工序级的实时在产品的查询和分析。

n  实现了具体到每台产品的具体成本项(如具体的哪项材料)的节约或超支情况分析。对每个成本异常都能直接分析出具体的原因。

(五)供应链管理平台

业务流程管理及控制系统与作业成本管理系统完成了电机公司内部的信息化管理,但真正的信息化不仅涵盖企业内部,还包括整个供应链的上下游。结合南车集团提出的精益生产的管理要求,结合电机公司的生产实际(真正影响准时制生产的主要原因是物资供应的问题。)而且解决这一问题的最好手段是建立与供应商统一的平台,实现物料需求计划和生产动态信息与供应商实时共享,并在同一平台上进行操作,实现物料的供应商配送。提高供应商管理水平,不断减少物料积压,降低库存资金占用,缩短交货时间与生产周期,实现公司与供应商的双赢。

(六)    客户关系管理平台

电机公司要实现2015年100亿销售收入的战略目标,在稳定铁路产品市场的同时,大力发展市场产品显得尤为重要。市场快速变化要求公司面向市场也能快速响应,为公司赢得更多的销售收入。客户关系管理平台实现“以客户为中心”,提高客户满意度,培养、维持客户忠诚度。系统从四个方面进行管理:

1、客户的维护管理:包括客户信息的维护、客户温暖管理、客户信息反馈管理以及客户评价。

2、业务管理平台:实现从销售合同、销售订单、销售发货、销售发票等销售环节业务的闭环管理。

3、售后服务管理:实现从服务信息的获取、维修计划的安排、服务成本的控制、服务效果的反馈等售后服务全过程的管理与控制。

4、客户关系管理:授权客户可以实时监控销售订单的执行情况,分成订单接受、生产计划下达、生产进行中、完工入库、产品发运中、客户接收等多状态查询。提高客户的满意度和赞誉度。客户还可以进行发票接受和发票勾兑,并最终实现双方往来账对账。

(七)绩效管理和评价平台:

公司ERP系统和作业成本管理系统从2007年开始实施,2008年11月份开始正式上线运行。经过一年多的努力,整个项目已经取得了阶段性的成果,系统所涉及的各个业务单元基本运行正常。公司的作业成本管理系统还在南车集团获得二等奖,集团公司还派专人对项目进行考察和验证。作为集团公司内首家提出作业成本管理理念并展开实施的单位,集团公司领导在考察过程提出了很多的要求和希望,要求公司的作业成本管理系统结合精益生产抓落实,抓结果的分析和运用。按照公司作业成本管理系统推进计划的总体安排,建立基于精益生产的绩效管理系统是系统正常运行,真正达到为管理服务,为经营决策提供依据的保障。

绩效管理平台包括四个方面的绩效指标体系建设:

1、KPI指标体系

制定公司的主要KPI指标,并明确每个KPI指标的完成标准和具体的分值和考核标准。分绩效中心的KPI指标表管理:对不同的绩效中心设定KPI指标,并明确每个KPI指标的完成标准和具体的分值和考核标准。同样的KPI指标在不同的绩效中心可以采用不同的标准及考核标准。KPI指标表的流程管理:包括KPI指标的取数、考核、审核、申诉、批准等流程管理。专项考核流程管理:包括专项考核的提出、申诉、审核、批准等流程管理。

2、ERP系统运行绩效指标体系:

ERP系统运行系统指标管理:针对ERP系统各个管理模块设定绩效考核项点,对每个项点明确完成标准、考核标准、考核分值等参数。

(1)工程数据管理环节:设计变更的及时性指标、材料定额差错率指标、工时定额的准确性指标、物料代用单及时性指标、刀具定额的完整性指标等。

(2)销售管理环节:销售订单的完整性和及时性指标、售后服务信息处理的及时性指标、销售发货计划的及时性指标、销售发票的及时性指标、货款回笼率指标、费用预算执行情况指标等。

(3)采购管理环节:存货资金完成指标、采购物价指数指标、质量索赔完成情况指标、采购完成情况(及时性)指标等。

(4)生产管理环节:主计划符合率指标、计划报工符合率指标(生产均衡率)、生产计划下达的及时性指标等。

(5)质量管理环节:质量检查的及时性指标、不合格产品处理的及时性指标、质量损失分析报告、供应商质量分析报告等。

(6)成本管理环节:分班组、分产品的作业成本预算对标分析绩效报告、分预算中心的费用预算绩效分析报告、设计成本绩效报告等。

(7)储运管理环节:帐实相符率指标、物料配送及时性指标、出入库处理及时性指标、缺料指数等。

3、经营指标体系

分公司级经营指标、部门级经营指标进行自动分析和统计,结合南车集团下达的经营指标和部门的目标责任状进行分析和考核。

4、作业成本绩效指标体系

结合作业成本管理要求,对各个业务单元的各项收入、成本、利润、以及到作业的成本指标进行对比分析。并进行绩效考核。

五、  主要创新点(相对于南车集团内实施较为成功的长江公司、株机公司等)

(一)系统全面融入作业成本管理思想,充分体现全面成本管理和全员参入成本管理。

1、多级成本管理

把成本管理向下延伸到具体的作业中心,使每个班组都成本作业成本的责任主体。电机公司的作业中心的划分明细到了具体的生产班组,通过详细的记录每个作业中心所消耗的资源来分析产品成本的构成情况,分析资源消耗的合理性,消除不增值作业,找出降低产品成本的途径。

2、建立了到具体班组的成本核算体系

系统彻底改变各种主流ERP系统的成本核算模式,目前各种主流的ERP产品的成本核算都是采取按期间集中核算,成本核算只核算到产品或零部件;奥联公司的系统成本核算采取的是实时的成本核算,产品在工序间流转的同时,成本也在实时流转,而且,成本核算不仅可以核算到产品及零部件,同时还可以核算到具体的工序,按作业中心进行归集和核算成本。因此,系统可以支持实时的在产品盘点。

3、建立了到作业的成本控制体系

系统根据构成产品成本的所有成本要素定义了不同的控制模式,将过程控制作为成本管控的主要手段。首先,通过设定分产品到具体作业班组的消耗定额,为成本的过程控制提供标准,通过到工序的作业计划驱动,构成产品的材料实现物料的工序配送。所有超过计划(定额)的用料进行严格的审批,分清责任后才能发生。

4、建立了完善的作业成本分析体系

系统根据作业成本的管理要求,设计了一整套的作业成本分析和评价体系报表,对产品成本进行多层级、多维度的分析,找出成本异常变动的根源,分析出影响成本构成的关键作业,对各个作业成本进行评估分析,以得出工艺调整的依据,彻底消除不增值作业或低增值作业。系统还建立了完整的作业成本预警分析平台。

(二)生产现场管理系统是一套基于现场管理的生产过程控制系统,系统采用触摸屏的方式放在班组现场,每个生产工人都要在系统中进行相应的业务处理。

1、班长派活:班长根据制造部门下达的工序作业计划,将本班组每天的工作任务在本班组员工内进行任务分配,分配后的任务作为员工报工的依据。

2、员工报工:员工每天上班时刷卡查询分配给自己的生产任务,并按任务要求的时间完成工作,完成工作后进行报工,当不能按时完成时必须报故障并描述不能按时完工的原因。

3、质量管理员现场质检:生产班组报完工以后,质检人员必须在规定的时间进行质量检查并将结果录入系统,只有合格产品下工序才能进行相应的报工处理。

4、计件工资管理:员工报工以后,质检合格的产品系统自动根据工时定额进行计件工资的计算,员工可以实时查询自己的计件工资。

5、实时的生产看板:通过严格控制生产过程的报工和质检,系统提供一个实时的生产看板系统,可以及时了解生产到班组的动态以及生产过程中出现的异常情况。

6、绩效考核:为了保证系统的正常运行,系统提供了一个自动进行绩效考核的平台,通过设定考核项点和考核标准,对是否按时报工、按时质检等项点进行自动考核。

(三)设计成本控制系统是一套基于产品设计的成本控制系统。设计环节是决定产品成本最重要的一环,产品成本有80%或更多都是由设计决定的,所以要真正的降低产品成本和控制产品成本,必须从设计入手。与产品设计系统(PDM)进行无缝对接,解决统一基础数据和同步调用设计明细表要求,使两个系统的相关数据进行共享。

1、目标成本管理:根据设计立项确定产品市场报价;根据市场报价确定目标利润;目标成本的评审流程管理及可以定义产品、部件、零件的目标成本。

2、设计成本模拟:设计人员在进行施工图设计的过程中,对设计好的产品或零件进行成本模拟,以便根据成本目标进行设计的及时调整。

3、设计成本评审:对于归档后的产品设计图纸进行成本模拟运算,将运算结果与方案设计时给定的成本指标进行对比分析,描叙具体的差异,并通过给定的范围给出评议。

4、设计成本绩效管理:可自定义设计成本绩效计算的方案,并根据绩效方案自动考核,输出绩效统计报告。

5、设计变更损失管理:根据设计变更单,进行工程更改单(分物料更改、流程更改)的流程管理,详细记录工程更改过程,以及影响的生产项目;工程更改单自动更新生产计划、领料计划、采购计划及订单;对设计变更损失进行分项目、分部门、分设计人员的统计分析。

(四)全面预算管理系统与ERP系统的完美结合,使电机公司的管理更加精细化,管理范围覆盖经营管理的方方面面。

1、实现到作业的生产性作业成本预算,为各级成本管理和控制提供依据。同时为电机公司实施成本工资提供可靠的依据和考核标准。

2、将所有非生产性的费用纳入系统进行管理,并按照“全员参入、全过程控制”的目标要求,使公司的每个部门、每个员工都成为预算控制的主体,让预算管理更加有效。

3、将资本性支出纳入全面预算管理,实现从预算提出、预算审批、资本性支出采购订单、项目验收、采购发票、固定资产卡片和台账、财务结算等完整的过程控制和闭环管理。使资本性支出预算的管理水平跃上一个新台阶。

(五)构建绩效管理系统为电机公司全面提升管理提供系统保障。电机公司通过两年的努力,搭建了一个具有先进管理思想和管理手段的数字化管理平台。作为数字化的信息平台,只有在每个环节、每个员工都能按照系统的要求,根据流程来开展我们的工作,系统的管理效果才能充分的发挥出来。一方面是要通过制度手段和系统的手段来保证员工的执行力和执行过程,另外一方面是要通过系统的手段来评价各个部门和员工在一段时间内的系统执行效果,进而评价整个公司经营成果,从而找出问题点并解决问题。绩效管理系统就是通过系统的方法和手段来保证电机公司的ERP系统正常运行,并实时对结果进行评价分析并纳入绩效考核。通过经常性的分析和监控,来保证南车集团下达的各项经营指标的全面完成。

(六)搭建供应链管理平台,将公司物料需求计划和生产动态信息与供应商实时共享,通过统一平台进行操作,实现物料的供应商配送。通过系统,供应商可以实时查询物料质检情况,根据供应商质量分析报表数据,公司可对供应商进行分析与评价,以提高供应商管理水平;同时,可以实现不断减少物料积压,降低库存资金占用,且缩短交货时间与生产周期,提高生产效率与扩大产能。

(七)客户关系管理是改善企业与客户之间关系的新型管理机制,越来越多的企业运用客户关系管理系统来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。电机公司决定启用客户关系管理系统正是意识到要提高公司销售收入,其根本是在提高市场占有率,因此,公司必须以“客户”为中心进行经营活动管理。客户关系管理平台提供统一的信息化平台,实现客户信息管理、销售及售后的业务管理以及客户关系的管理,客户可以通过系统实时查询销售订单的执行情况及双方往来帐的对帐管理,最终实现提高客户的满意度,为公司赢得更多的销售收入。

六、  实施效果

通过项目的实施,全公司从过去的各部门信息不畅,到现在拥有统一、协同的办公平台,各部门信息充分沟通、共享,管理得到了很大的提升,从基础管理到组织流程、从预算到过程监控、从预警分析到绩效考核,全公司形成了一套闭环的数字化管理系统。同时,该系统的实施使公司高层的管理决策思路发生了根本转变,由经验估计判断型转变为以数据支持型的科学决策。

(一)加强了基础管理中的薄弱环节,夯实了公司基础管理水平。

通过项目的成功实施,公司对原基础管理薄弱环节进行加强。编制了公司统一、规范的《物料编码管理办法》,完成包含两万多条物料信息的物料编码基础数据库;形成了一套材料定额管理办法,并编制了公司近三十种主要产品的材料定额;制定了一套定额工时管理办法,通过现场实际测定,完成了14种主要产品的标准工时制定,较原工时定额降低59%,工时利用率由64%上升到87%;完善外购物料计划价格信息,使采购部在制作采购订单时,价格受控在计划价的波动范围内,使价格异常信息受控。项目管理中心通过重点对9种主要产品项目的材料采购、配件采购、配件临时委外加工等价格重新进行价格测算和议价,实现降成本4842万元。通过这些基础数据的完善、校正,为系统进行制定采购计划、控制生产按定额领用材料、更准确制定成本预算、更容易分析成本差异原因提供了可靠的数据支持,也大大提升了公司的基础管理水平。

(二)完成业务流程重组、使业务流程更合理、组织结构更扁平。

在项目实施过程中,公司领导根据精益制造的先进管理思想要求,重新调整业务流程,使公司组织结构更扁平化,信息传递更有效,管理更有效率。

1.通过成立储运部,完善了公司两级库房的管理制度,有效利用率提高了40%。大大缩短了物料进入库房到处于可领用状态的时间间隔,同时也避免原多人管理同一种物料造成物料积压的情况。通过成立储运部,对生产过程中的物料实现了工序配送,极大地满足了准时生产的要求,对提高公司的生产能力起到了积极的推动作用。特别是2010年实施的供应商管理系统,是供应商与电机公司统一平台,逐步实现供应商配送。

2.成立采购部,集中管理并实施公司各类采购业务。

公司成立采购部,采购集中管理,使车间能够从管理采购和库房中解放出来,集中精力负责产品的制造,保证产品的顺利交出和质量控制,采购部也可以搜寻更优质、廉价的货源,集中采购,增大采购批量,提高采购谈判中的地位,有效降低采购成本,保证物料供应,对公司供应商的管理也相应的简化。

(三)通过项目实施、提高了全体员工的思想素质。

由于在项目实施过程中,公司十分注重员工的宣传教育,特别是对全员全过程的成本控制、过程控制思想、精益制造这三种管理理念的宣讲更是达到了很好的效果。员工逐步具有控制成本的愿望和成本意识,养成节约成本的习惯,关心成本控制的结果;具有合作精神,理解成本控制是一项集体的努力过程,不是个人活动,必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制信息,据以改进工作,降低成本。过程控制思想切合公司全面质量管理体系的建立,更确切的落实到“不接收、不制造、不交出不合格产品”和“零缺陷、零投诉、零损失”这两条标语上,全体员工的质量意识更是明显提升,这对于电机公司这样一个高危行业的企业来说受益无穷。精益生产着眼于持续改进、敏捷制造、JIT三个项点宣贯。员工开始意识到在激烈的市场竞争中,企业的发展和每位员工息息相关,每位员工必须持续改进、不断学习、做到一专多能、满足敏捷制造的要求。

(四)实现作业成本法、更准确核算成本、控制成本、降低成本。

系统实施前,成本核算对象只能到生产车间和各产品的成本项目。系统实施后,公司的成本核算对象能够核算到各个作业中心(作业工序)和产品的成本项目,形成了产品、成本中心和作业中心三级成本核算报表。而且,由于间接成本分配,如职工薪酬、折旧费等项目按照合理作业动因分配到作业中心,能更加准确地反映作业实际耗费,为查找非增值作业提供了可能性。同时,系统能输出同一产品在不同作业中心的成本分布情况,直观反映产品在各作业中心的成本耗费,为优化成本结构,支撑精益管理创造了客观条件和技术手段。

(五)开发全面预算管理系统,实现全面预算管理。

预算完成情况是衡量企业经营成果的指标,同时也为企业进行绩效管理提供指标。公司通过实施全面预算管理系统,完成了对费用预算、制造成本预算、资本性支出预算、新产品开发预算的良好管理。通过费用预算达到了对非生产活动作业成本的控制,为作业成本的归集提供了数据支持;通过资本性支出预算,实现了对资本性支出的良好控制,为公司现金流的管理提供便利;通过制造成本预算,给采购部和车间提供衡量绩效的指标。特别是独创的新产品开发预算更是全方位的将新产品的开发纳入预算范畴内,为新产品开发单独做研发、设计、试制、销售、售后编制全方位预算,使新产品的开发在可控范围之内。对于超出预算的支出,系统会自动报警,如不调整预算,费用就不能正常支出。

(六)实现了对经营活动的全过程控制

系统在开发的时候就根据各业务功能的例外事项进行特别关注,分别开发了生产、采购、仓储、质量、销售、成本、财务预警分析子系统。这些预警分析系统能够实时预警,使相关岗位的人对例外事项进行分析、控制,实现了对经营活动的全过程控制。

生产预警分析子系统主要对生产订单的执行情况进行预警,根据产品生产网络图对生产过程中出现的设备故障、缺料等非正常的延误生产进行预警。采购预警分析子系统主要对采购订单价与计划价分析预警、采购价与前期均价及采购执行情况的预警,仓储预警分析子系统主要对库存资金占用、库龄分析、材料过期、缺料等分析预警。销售预警分析子系统主要对销售订单执行情况、客户汇款情况以及售后信息处理平台预警。成本预警分析子系统主要对成本异常信息,材料超定额,工时超定额等预警。财务预警分析子系统主要对各项财务指标预警。

(七)建立了绩效管理平台

绩效是对公司所有业务的反馈,绩效的输出有正向的激励,也有负向激励。绩效管理才是管理达到闭环控制的节点。公司绩效管理体系的建立与项目的实施是齐头并进,因为绩效管理系统中对各个岗位、部门的考核项点都是结合系统输出进行制定。2009年项目获得南车集团管理成果二等奖,2009年项目获得湖南省科技成果奖。